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　　將企業(yè)戰(zhàn)略愿景轉化為員工行動
　　
　　從一次調查說起
　　
　　澳大利亞一家大型零售公司為未來設立了宏偉、艱難而大膽的目標，包括盈利翻番、成為澳大利亞受歡迎的品牌以及業(yè)內具可持續(xù)性的零售商等。員工調查結果也顯示出員工對此目標持積極支持態(tài)度——“目標非常簡單，員工能夠遵照執(zhí)行”“目標非常明確，每個人都清楚自己的努力方向”等等。
　　
　　然而，同樣在這次員工調查中，有些員工也對如何實現(xiàn)這些目標表達了自己的困惑。一位經(jīng)理說：“當看到我的隊員不知道自己應該做什么時，我時常感到震驚?！绷硪晃唤?jīng)理說：“對于如何實現(xiàn)目標，我們缺少一個清晰、簡單而又能為大家所普遍理解的描述?！边€有一位經(jīng)理用一句話總結道：“沒有人了解具體戰(zhàn)略?！?br /> 　　
　　調查結果一方面顯示出員工對實現(xiàn)企業(yè)目標情緒高漲，另一方面也表現(xiàn)出員工普遍認為企業(yè)沒有制定清晰的戰(zhàn)略來指導他們業(yè)務部門的行動，沒有設定服務客戶的衡量標準，也沒有明確界定員工應盡的具體責任。原因在于，這家公司未能清楚地向員工傳達其戰(zhàn)略的實質內容，因此不能幫助員工用實際行動來實現(xiàn)這一期望目標。
　　
　　五大方法
　　
　　一家企業(yè)如何確保自上而下傳達的戰(zhàn)略愿景和自下而上發(fā)起的主動意愿始終保持一致呢？我們和一些成功企業(yè)合作，并從他們的經(jīng)驗中總結出一些方法，具體分以下5個步驟實施：
　　
　　1. 確定愿景和目標。第一步應該確保企業(yè)有一個準確易懂的愿景和一套戰(zhàn)略目標。一個易于理解的愿景有助于清楚明了地向下傳達。更重要的是，它可以促使整個組織為之投入全部精力。如果競爭對手同樣采用了這一愿景宣言，那么，管理層就應該考慮重新制定一個新的愿景了。
　　
　　然而，這并不需要每個人都從零開始。事實上，許多公司的愿景和主要目標可能都是正確的，但這一步驟的目的是確保目標足夠具體，使員工限度發(fā)揮自身潛能。
　　
　　2. 確保戰(zhàn)略和愿景緊密相關。如果我們把愿景比作山頂，戰(zhàn)略則應是從山底通往山頂?shù)穆窂健?br /> 　　
　　“企業(yè)將涉足哪一塊領域？換句話說，企業(yè)的目標市場、地理區(qū)域和渠道是什么？”
　　
　　“企業(yè)如何持續(xù)保持其與競爭對手之間的差異化特征？”
　　
　　“企業(yè)如何創(chuàng)造價值、利潤？銷量增加和成本削減能夠彌補低價的損失嗎？高端產(chǎn)品能否真正帶來更高收益？”
　　
　　“一套具體目標何時能完成？為實現(xiàn)愿景和目標而完成某些特定活動的時間是什么？”
　　
　　理想的情況是，當你講完之后，聽你描述戰(zhàn)略的人能夠這樣說：“此計劃可以通過……的方法實現(xiàn)。”
　　
　　3. 細分戰(zhàn)略，逐個實現(xiàn)。餐館總是將上等肋條切成小塊肉排上桌——即使是這些小塊肉排也不能一口吞掉，每個客人又將這些小塊肉排切成一口大小的肉排才下肚。同樣的，你也可以將企業(yè)戰(zhàn)略細分成一個個小計劃向下傳達。這些小計劃必須意思明確，并且公開表明與企業(yè)致力實現(xiàn)的宏偉目標之間的直接聯(lián)系。
　　
　　這個過程可隨組織目標和規(guī)模的變化而變化，有些可能僅需要一或兩個計劃，而有些可能需要一整套子計劃方案。同樣的，有些目標可能僅需要幾個部門參與，而有些則需要各業(yè)務部門和職能部門的通力協(xié)作。任何一家企業(yè)都要檢驗現(xiàn)有計劃是否和戰(zhàn)略保持一致。
　　
　　4. 確保組織結構支持戰(zhàn)略實施?！敖M織結構緊跟戰(zhàn)略”并不是一個“大跨越”，問題是有時較難確保戰(zhàn)略變革時的組織結構仍與戰(zhàn)略保持一致。其實要做到這點并不難：這可能僅意味著確保各個業(yè)務部門有一個項目負責人來負責各個計劃的執(zhí)行，或者協(xié)調跨職能部門團隊的工作。
　　
　　換句話說，關鍵不是變革范圍，而是變革的誠意。如果促進者沒有權力，那么職位設置也只是個擺設罷了。因此，組織結構變革有時需要提高現(xiàn)有職位的重要地位。比如，一家期望成為更傾向以客戶為中心的公司破天荒地設置了一個高管職位，專門負責客戶服務和滿意度，這樣一來，客戶關系促進者就可以和其他經(jīng)理平起平坐了。
　　
　　除了組織結構，個人和團體激勵措施也有助于戰(zhàn)略的執(zhí)行。為了驗證這一點，一家澳大利亞銀行推出一項吸引人眼球的獎勵，用于表彰那些努力通過向客戶提供堪稱典范服務以取悅客戶的員工。銀行還非常器重那些有團隊精神的人，因此經(jīng)理會每月抽出時間，跟每個下屬進行1個小時的面談。
　　
　　5. 戰(zhàn)略傳達言簡意賅。領導層越是清晰地將戰(zhàn)略傳達給整個企業(yè)，企業(yè)目標也就越清晰。第一步就是確保戰(zhàn)略和目標能夠很好地傳達給員工，并被員工所理解，這就需要用到一個完整的、系統(tǒng)的持續(xù)方法，還需要了解每個人的需要。管理者應該注意的一點是期限問題，要在規(guī)定時間內把重要戰(zhàn)略或主要措施很好地貫徹執(zhí)行。
　　
　　為避免戰(zhàn)略專家用沉重的語氣發(fā)布沒人看得懂的戰(zhàn)略說明，我們建議向低級別員工提供簡略的“一頁紙戰(zhàn)略闡釋”：在一頁紙上，言簡意賅地陳述戰(zhàn)略的主要要素和他們需要扮演的角色。這種文檔很難編制，因為戰(zhàn)略既要精練，又不能太過簡化而失去其獨特要素。
　　
　　上述那家澳大利亞銀行在內部戰(zhàn)略溝通上表現(xiàn)得相當出色。銀行通過總裁每周更新、群眾大會和當?shù)貓F隊會議等渠道傳達與強化簡單一致的信息。結果，像“取悅客戶”這樣的價值觀在組織上下得以貫徹，低級別員工均致力于此價值的實現(xiàn)。因為他們完全明白，自己在取悅客戶上所做的努力對于企業(yè)整體盈利是有貢獻的。
　　
　　所有成功的溝通基本都是通過多個渠道實現(xiàn)的：盡可能多渠道的溝通，能夠將盡可能多的信息傳遞給所有利益相關方。我們決不能低估舉一反三帶來的益處。真正領會舉一反三之力量的管理者通常會設法將企業(yè)愿景、價值和戰(zhàn)略等方面融入幾乎所有的溝通形式（不管是外部溝通還是內部溝通）。只有那些反復進行的持續(xù)性溝通，方能將企業(yè)戰(zhàn)略變?yōu)槊總€人都能理解和共同執(zhí)行的實際行動。