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　　將企業(yè)戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化為員工行動
　　
　　從一次調(diào)查說起
　　
　　澳大利亞一家大型零售公司為未來設(shè)立了宏偉、艱難而大膽的目標(biāo)，包括盈利翻番、成為澳大利亞受歡迎的品牌以及業(yè)內(nèi)具可持續(xù)性的零售商等。員工調(diào)查結(jié)果也顯示出員工對此目標(biāo)持積極支持態(tài)度——“目標(biāo)非常簡單，員工能夠遵照執(zhí)行”“目標(biāo)非常明確，每個人都清楚自己的努力方向”等等。
　　
　　然而，同樣在這次員工調(diào)查中，有些員工也對如何實現(xiàn)這些目標(biāo)表達(dá)了自己的困惑。一位經(jīng)理說：“當(dāng)看到我的隊員不知道自己應(yīng)該做什么時，我時常感到震驚。”另一位經(jīng)理說：“對于如何實現(xiàn)目標(biāo)，我們?nèi)鄙僖粋€清晰、簡單而又能為大家所普遍理解的描述。”還有一位經(jīng)理用一句話總結(jié)道：“沒有人了解具體戰(zhàn)略。”
　　
　　調(diào)查結(jié)果一方面顯示出員工對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)情緒高漲，另一方面也表現(xiàn)出員工普遍認(rèn)為企業(yè)沒有制定清晰的戰(zhàn)略來指導(dǎo)他們業(yè)務(wù)部門的行動，沒有設(shè)定服務(wù)客戶的衡量標(biāo)準(zhǔn)，也沒有明確界定員工應(yīng)盡的具體責(zé)任。原因在于，這家公司未能清楚地向員工傳達(dá)其戰(zhàn)略的實質(zhì)內(nèi)容，因此不能幫助員工用實際行動來實現(xiàn)這一期望目標(biāo)。
　　
　　五大方法
　　
　　一家企業(yè)如何確保自上而下傳達(dá)的戰(zhàn)略愿景和自下而上發(fā)起的主動意愿始終保持一致呢？我們和一些成功企業(yè)合作，并從他們的經(jīng)驗中總結(jié)出一些方法，具體分以下5個步驟實施：
　　
　　1. 確定愿景和目標(biāo)。第一步應(yīng)該確保企業(yè)有一個準(zhǔn)確易懂的愿景和一套戰(zhàn)略目標(biāo)。一個易于理解的愿景有助于清楚明了地向下傳達(dá)。更重要的是，它可以促使整個組織為之投入全部精力。如果競爭對手同樣采用了這一愿景宣言，那么，管理層就應(yīng)該考慮重新制定一個新的愿景了。
　　
　　然而，這并不需要每個人都從零開始。事實上，許多公司的愿景和主要目標(biāo)可能都是正確的，但這一步驟的目的是確保目標(biāo)足夠具體，使員工限度發(fā)揮自身潛能。
　　
　　2. 確保戰(zhàn)略和愿景緊密相關(guān)。如果我們把愿景比作山頂，戰(zhàn)略則應(yīng)是從山底通往山頂?shù)穆窂健?br /> 　　
　　“企業(yè)將涉足哪一塊領(lǐng)域？換句話說，企業(yè)的目標(biāo)市場、地理區(qū)域和渠道是什么？”
　　
　　“企業(yè)如何持續(xù)保持其與競爭對手之間的差異化特征？”
　　
　　“企業(yè)如何創(chuàng)造價值、利潤？銷量增加和成本削減能夠彌補低價的損失嗎？高端產(chǎn)品能否真正帶來更高收益？”
　　
　　“一套具體目標(biāo)何時能完成？為實現(xiàn)愿景和目標(biāo)而完成某些特定活動的時間是什么？”
　　
　　理想的情況是，當(dāng)你講完之后，聽你描述戰(zhàn)略的人能夠這樣說：“此計劃可以通過……的方法實現(xiàn)?！?br /> 　　
　　3. 細(xì)分戰(zhàn)略，逐個實現(xiàn)。餐館總是將上等肋條切成小塊肉排上桌——即使是這些小塊肉排也不能一口吞掉，每個客人又將這些小塊肉排切成一口大小的肉排才下肚。同樣的，你也可以將企業(yè)戰(zhàn)略細(xì)分成一個個小計劃向下傳達(dá)。這些小計劃必須意思明確，并且公開表明與企業(yè)致力實現(xiàn)的宏偉目標(biāo)之間的直接聯(lián)系。
　　
　　這個過程可隨組織目標(biāo)和規(guī)模的變化而變化，有些可能僅需要一或兩個計劃，而有些可能需要一整套子計劃方案。同樣的，有些目標(biāo)可能僅需要幾個部門參與，而有些則需要各業(yè)務(wù)部門和職能部門的通力協(xié)作。任何一家企業(yè)都要檢驗現(xiàn)有計劃是否和戰(zhàn)略保持一致。
　　
　　4. 確保組織結(jié)構(gòu)支持戰(zhàn)略實施?！敖M織結(jié)構(gòu)緊跟戰(zhàn)略”并不是一個“大跨越”，問題是有時較難確保戰(zhàn)略變革時的組織結(jié)構(gòu)仍與戰(zhàn)略保持一致。其實要做到這點并不難：這可能僅意味著確保各個業(yè)務(wù)部門有一個項目負(fù)責(zé)人來負(fù)責(zé)各個計劃的執(zhí)行，或者協(xié)調(diào)跨職能部門團隊的工作。
　　
　　換句話說，關(guān)鍵不是變革范圍，而是變革的誠意。如果促進者沒有權(quán)力，那么職位設(shè)置也只是個擺設(shè)罷了。因此，組織結(jié)構(gòu)變革有時需要提高現(xiàn)有職位的重要地位。比如，一家期望成為更傾向以客戶為中心的公司破天荒地設(shè)置了一個高管職位，專門負(fù)責(zé)客戶服務(wù)和滿意度，這樣一來，客戶關(guān)系促進者就可以和其他經(jīng)理平起平坐了。
　　
　　除了組織結(jié)構(gòu)，個人和團體激勵措施也有助于戰(zhàn)略的執(zhí)行。為了驗證這一點，一家澳大利亞銀行推出一項吸引人眼球的獎勵，用于表彰那些努力通過向客戶提供堪稱典范服務(wù)以取悅客戶的員工。銀行還非常器重那些有團隊精神的人，因此經(jīng)理會每月抽出時間，跟每個下屬進行1個小時的面談。
　　
　　5. 戰(zhàn)略傳達(dá)言簡意賅。領(lǐng)導(dǎo)層越是清晰地將戰(zhàn)略傳達(dá)給整個企業(yè)，企業(yè)目標(biāo)也就越清晰。第一步就是確保戰(zhàn)略和目標(biāo)能夠很好地傳達(dá)給員工，并被員工所理解，這就需要用到一個完整的、系統(tǒng)的持續(xù)方法，還需要了解每個人的需要。管理者應(yīng)該注意的一點是期限問題，要在規(guī)定時間內(nèi)把重要戰(zhàn)略或主要措施很好地貫徹執(zhí)行。
　　
　　為避免戰(zhàn)略專家用沉重的語氣發(fā)布沒人看得懂的戰(zhàn)略說明，我們建議向低級別員工提供簡略的“一頁紙戰(zhàn)略闡釋”：在一頁紙上，言簡意賅地陳述戰(zhàn)略的主要要素和他們需要扮演的角色。這種文檔很難編制，因為戰(zhàn)略既要精練，又不能太過簡化而失去其獨特要素。
　　
　　上述那家澳大利亞銀行在內(nèi)部戰(zhàn)略溝通上表現(xiàn)得相當(dāng)出色。銀行通過總裁每周更新、群眾大會和當(dāng)?shù)貓F隊會議等渠道傳達(dá)與強化簡單一致的信息。結(jié)果，像“取悅客戶”這樣的價值觀在組織上下得以貫徹，低級別員工均致力于此價值的實現(xiàn)。因為他們完全明白，自己在取悅客戶上所做的努力對于企業(yè)整體盈利是有貢獻(xiàn)的。
　　
　　所有成功的溝通基本都是通過多個渠道實現(xiàn)的：盡可能多渠道的溝通，能夠?qū)⒈M可能多的信息傳遞給所有利益相關(guān)方。我們決不能低估舉一反三帶來的益處。真正領(lǐng)會舉一反三之力量的管理者通常會設(shè)法將企業(yè)愿景、價值和戰(zhàn)略等方面融入幾乎所有的溝通形式（不管是外部溝通還是內(nèi)部溝通）。只有那些反復(fù)進行的持續(xù)性溝通，方能將企業(yè)戰(zhàn)略變?yōu)槊總€人都能理解和共同執(zhí)行的實際行動。