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01

歐陽杰：中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的十大問題和一個根源

歐陽杰：從2017年開始做企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，也研究過不少企業(yè)特別是制造業(yè)和零售業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例，發(fā)現(xiàn)到目前為止，中國企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型上能稱得上成功的案例很少。在此借用彭劍鋒教授的思維框架，和大家探討中國企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中高頻出現(xiàn)的十大問題。

1.中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的十大問題

問題1：眼高手低

“眼高手低”的問題，形象地說是，要的產(chǎn)品是奔馳，但是給的預(yù)算是奔騰。

講一個真實的案例，為了方便我隱去企業(yè)名字。去年我去一個制造企業(yè)，給他們講美的、華為和IBM的數(shù)字化，然后說他們在數(shù)字化上落后同行標桿至少五到十年。企業(yè)董事長聽完把CIO抓過來一通臭罵，說我這么重視數(shù)字化，你怎么就把企業(yè)怎么干成這個樣子。當時我也不好說什么，隨后我和CIO交流，問去年企業(yè)在IT上投資多少，得到的數(shù)據(jù)是加上IT人員工資在內(nèi)不到600萬。

第二天我和跟老板交流，說你真不能責怪CIO，你們在去年在IT上的投資總共才600萬，相當于企業(yè)營收的千分之一，這樣的比例，你還真不能對企業(yè)信息化和數(shù)字化有什么期望。他直接就問，制造行業(yè)應(yīng)該給IT投多少？我說國外的數(shù)據(jù)，投2%很正常。

這是很典型的“眼高手低”。老板經(jīng)常在外面上課，會看到外面很多新東西，回來越來越覺得自己IT不行，覺得自己管信息化的領(lǐng)導(dǎo)水平不高。當然可能有這些因素在里面，但回過頭來想想，就千分之一的投資，以這樣“奔騰”的預(yù)算，要CIO干出“奔馳”的活，CIO再強只能說“臣妾做不到啊”。

問題2：割裂支離

企業(yè)IT、DT、OT分離得嚴重，導(dǎo)致企業(yè)到處都是數(shù)據(jù)孤島。

我們曾在一個很大的企業(yè)去做數(shù)字化轉(zhuǎn)型。老板對數(shù)字化非常重視，內(nèi)部既有信息技術(shù)部也有大數(shù)據(jù)部，既智能制造部也有精益推進部?？瓷先ヂ毮芡θ蠹揖琵堉嗡?，說是以客戶為中心服務(wù)業(yè)務(wù)，但典型的金字塔結(jié)構(gòu)下，大家都自覺不自覺地變成了以KPI和老板為中心，各自為政，按怎樣快速出業(yè)績、怎樣讓老板看到成績來干活。這導(dǎo)致的結(jié)果就是，是企業(yè)在IT上花了很多錢，但產(chǎn)生的實效卻不多。當然外面的人去企業(yè)參觀，看到作戰(zhàn)指揮室和客戶中心里的大屏，會覺得這個企業(yè)數(shù)字化做得非常不錯。但業(yè)務(wù)條線的人員經(jīng)常問：這些年在IT上花這么多錢，采集了這么多數(shù)據(jù)，到底給我們帶來了什么價值？他們內(nèi)部創(chuàng)造了一個很好的詞，叫“線上無解”，戲稱過去是 “線下無解”，現(xiàn)在是線上有了數(shù)據(jù)和系統(tǒng)但問題卻變成“線上無解”。

問題3：三化一統(tǒng)

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型有三個事情挺重要。

第一，流程數(shù)字化。包括流程優(yōu)化和優(yōu)化后用系統(tǒng)固化如IPD、OTD、CRM等。

第二，業(yè)務(wù)數(shù)字化。即直接為客戶創(chuàng)造價值的產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)字化與智能化，這和軟件定義產(chǎn)品及線上線下融合等密切相關(guān)。

第三，數(shù)字業(yè)務(wù)化。亦即把流程數(shù)字化和業(yè)務(wù)數(shù)字化所形成的數(shù)字資產(chǎn)變現(xiàn)，如約翰迪爾公司通過傳感器收集設(shè)備、土壤和莊稼數(shù)據(jù)，整合外部市場與天氣數(shù)據(jù)后，給農(nóng)場主提供收割時間、包裝規(guī)格以及莊稼增產(chǎn)等增值服務(wù)，這些服務(wù)2017年給約翰迪爾公司帶來了10多億美元的營收。

很多企業(yè)把流程數(shù)字化、業(yè)務(wù)數(shù)字化及數(shù)字業(yè)務(wù)化混在一起讓一個老總主導(dǎo)，試圖“畢其功于一役”，但結(jié)果往往不盡人意，背后的原因，不是主導(dǎo)者能力不行，也不是大家不努力，而是從一開始就在結(jié)構(gòu)上犯了錯誤。

流程數(shù)字化如果走軟件包如sap驅(qū)動的模式，由IT來牽頭問題不大。但業(yè)務(wù)數(shù)字化如做智能產(chǎn)品和智能生態(tài)，如由IT來牽頭就挺麻煩。因為業(yè)務(wù)數(shù)字化的主導(dǎo)者只能是業(yè)務(wù)，這就象直線經(jīng)理是人力資源管理第一責任者一樣，如果企業(yè)把人力資源管理部門作為人力資源管理的第一責任者，可以大體推斷，表面上重視人力資源管理，但實則是一開始就是把人力資源管理部門往火坑里推。

當企業(yè)希望把數(shù)據(jù)當成資產(chǎn)出售時，企業(yè)應(yīng)把數(shù)字業(yè)務(wù)化當成獨角獸去孵化，否則將新業(yè)務(wù)放在原有優(yōu)勢業(yè)務(wù)中，結(jié)果大概率是“大樹底下、寸草不生”。如果采用新業(yè)務(wù)孵化模式，主導(dǎo)新業(yè)務(wù)的人最重要的素質(zhì)是要有企業(yè)家精神，而不是多么精通數(shù)字技術(shù)。

把三化混在一起，由一個部門或一個副總?cè)シ止埽瓷先ナ墙y(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，但最終效果不佳。背后的原因，雖然這三化與數(shù)字技術(shù)高度相關(guān)，但成功關(guān)鍵要素各不相同，且對領(lǐng)軍者的要求區(qū)隔很大，而且要找既懂流程、又懂業(yè)務(wù)、還懂數(shù)字技術(shù)而且有企業(yè)家精神的超級英雄，很難。

問題4：主體錯位

很多企業(yè)把 IT當成工具，讓IT主導(dǎo)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

IT是不是工具？是工具，但不能純粹當成工具。哲學層面看工具有三大要素：工具本身、工具使用者、工具使用環(huán)境。如果忽略工具使用者和工具使用環(huán)境而讓工具自身異軍突進，最后的效果必然不理想。

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，表面看好像是IT系統(tǒng)的升級，深一層看是業(yè)務(wù)的變革，本質(zhì)上則是員工特別是干部的思想觀念和行為模式的轉(zhuǎn)型。這樣的轉(zhuǎn)型只能由老板親自掛帥，而不能委托給任何人——包括CIO在內(nèi)。交給CIO主導(dǎo)，先不說CIO對業(yè)務(wù)理解多深，就說CIO和業(yè)務(wù)產(chǎn)生沖突時，一兩次老板會給IT打CALL，但次數(shù)多了呢？如果變革中業(yè)務(wù)因各種原因而下滑嚴重呢？老板依然一如既往為IT站臺？

問題5：方法錯配

現(xiàn)在我們都在講數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的還是工業(yè)3.0時代的思維。

舉個例子。工業(yè)3.0時代開發(fā)產(chǎn)品，IPD的確非常好。到了工業(yè)4.0時代，“產(chǎn)品即體驗，體驗即產(chǎn)品，產(chǎn)品即服務(wù)，服務(wù)即產(chǎn)品”，這個時候如果還用IPD這種重裝方法去開發(fā)產(chǎn)品，最終開發(fā)出來的東西和跟客戶的需求，以及開發(fā)速度跟市場的匹配，其實是有問題的。

昨天我們跟一個車企討論。他們開發(fā)一款全新的產(chǎn)品需要36個月。老板覺得，這么長的開發(fā)周期肯定不能接受，因為等企業(yè)把產(chǎn)品把產(chǎn)品推到市場時，市場和客戶早已不是36月前設(shè)想的市場和客戶了。但技術(shù)中心老總也很委屈，說BBA也要這么長時間，我這個速度在業(yè)內(nèi)不慢，而且這個流程是和國際知名公司一起做的，對標了國際主流大廠的最佳實踐，所以也流程沒問題。

這里本質(zhì)的問題是方法錯配。不能說IPD不好，不能說BBA的開發(fā)流程不好，只是這些方法是產(chǎn)品主要是硬件且市場變化不快時代下形成的最佳實踐，和當今烏卡時代及軟硬結(jié)合或軟件定義產(chǎn)品的行業(yè)不太適應(yīng)了。

問題6：三重三輕

第一，重功能，輕體驗。不少企業(yè)做新能源車，都關(guān)注新車續(xù)航里程。特斯拉也講里程，但更重體驗。我見過一特斯拉客戶，之前開幾百萬的奔馳，買了特斯拉后很少開奔馳。我問為什么？他說開特斯拉一周以后，發(fā)現(xiàn)特斯拉懂我。另一個例子，是企業(yè)上信息系統(tǒng)更多是管理者的管控視角，界面難看，員工使用體驗差，雖然績效考核和檢查稽核能在一定程度上實現(xiàn)或滿足管控的目標，但很難想象，一個用戶體驗不好的應(yīng)用，一個用戶一邊使用一邊罵娘的系統(tǒng)，他真能滿足管理者上系統(tǒng)之初的期望。

第二，重系統(tǒng)固化，輕后續(xù)迭代。企業(yè)花幾千萬甚至上億上ERP系統(tǒng)，舍得。但是上完系統(tǒng)后，你要他養(yǎng)花大價錢養(yǎng)一批既懂ERP又懂業(yè)務(wù)還懂流程的IT團隊，以便后續(xù)能根據(jù)業(yè)務(wù)需求不斷地優(yōu)化迭代這個系統(tǒng)，他就舍不得了。

第三，重看得見的大屏小屏/BI，輕看不見的數(shù)據(jù)治理。紅杉資本《2021年中國企業(yè)數(shù)字化年度指南》指出，數(shù)據(jù)治理已成很多企業(yè)數(shù)據(jù)應(yīng)用的主要障礙。本質(zhì)上講，數(shù)據(jù)治理很多時候是費力不討好，當下要花錢卻短期難見效的事，因此，就算IT部門知道重要想推，也很難說服老板和業(yè)務(wù)部門投入精力來做。

問題7：底線問題

底線問題有關(guān)價值導(dǎo)向，主要講數(shù)據(jù)隱私與科技向善的問題。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型可從兩個層面考量，一是工具理性，一是價值理性。工具理性主要講投入產(chǎn)出比，雖難精準計算，但至少可以用信仰方式去解決，即我雖然帳算不清，但我知道如果不搞數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不在信息技術(shù)上高強度投入，企業(yè)今天和明天沒有問題，但明年和后年就不一定能活得下去。

價值理性是講，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，會影響員工、客戶和伙伴等方方面面的利益相關(guān)者。比如很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過APP收集了很多用戶數(shù)據(jù)，但這些企業(yè)將用這些數(shù)據(jù)來殺熟。商業(yè)角度無可厚非，道德層面卻令人不恥。還有央視315曝光了一些企業(yè)泄露大量用戶的簡歷信息，導(dǎo)致網(wǎng)上一片嘩然。其根本原因是這些企業(yè)在數(shù)字業(yè)務(wù)化上的價值觀有問題。

對內(nèi)部員工呢？一樣也存在這樣的問題?，F(xiàn)在還有不少企業(yè)上IT系統(tǒng)，一開心就是站在管理者的角度，強調(diào)流程的規(guī)范化和對員工的管控，看重內(nèi)部秩序。這對不對？很難說錯，但至少和數(shù)字化轉(zhuǎn)型想要的終局和初衷不相符。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目的是通過連接和賦能讓用戶體驗更好、企業(yè)運營效率更高、產(chǎn)品和服務(wù)更新迭代更快，是用先進數(shù)字技術(shù)在成就客戶、員工和伙伴之中成就自己，而不是用數(shù)字技術(shù)讓自己站在更有權(quán)勢的位置去壓榨別人——這樣做短期可能管用，但長期一定會反噬自己。

問題8：琴瑟不合

數(shù)字化轉(zhuǎn)型挺復(fù)雜，企業(yè)單靠自身力量很難轉(zhuǎn)型成功。很多企業(yè)也意識到了這一點，因此一開始就會找外部合作伙伴如咨詢公司和軟件供應(yīng)商等一起推進。

我夫人是在企業(yè)里做HR，她們企業(yè)本來想請一家咨詢公司來做架構(gòu)梳理項目。單位書記說：做什么做？前些年集團花了幾個億，請全球頂級咨詢公司來做，結(jié)果就做成這樣子！我們這么小的企業(yè)，還要花這個冤枉錢？我發(fā)現(xiàn)，這樣的案例還不是個例。因此我總結(jié)了一句話：企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的甲乙方，以甜言蜜語豪言壯語起，以一地雞毛傷心難受終。簡言之：雙方琴瑟不合。這中間，雙方都有原因。

咨詢公司的問題，是把這個事情當成生意。而企業(yè)呢？企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的問題，不能完全說是企業(yè)在轉(zhuǎn)型之初沒有想明白，而是轉(zhuǎn)型推進中缺乏定力，而缺乏定力的原因，是自己對對數(shù)字化轉(zhuǎn)型終局缺乏信仰。華為在這個方面真的很偉大，當年任老板當年在變革最困難時提出“穿美國鞋”、“先僵化后固化再優(yōu)化”、“削足適履”，毫不動搖，堅定推進，這才造就了全球獨一份的華為和IBM的傳奇。

問題9：單打獨斗

受三一樹樹互聯(lián)和美的美云智數(shù)的影響，不少有實力的企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，首先想到的是自力更生，恨不得從ERP到算法平臺都自己一個人搞，最好也能弄出一個市值百億甚至千億的獨角獸。這個想法很好，但現(xiàn)實很骨感，不排除極少數(shù)的企業(yè)能復(fù)制三一和美的成功，但絕大多數(shù)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型走單打獨斗的路，從一開始就要注定失敗。

下面這個案例很可能代表中國產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的另外一個新方向。

臺州有很多機床企業(yè)，這些企業(yè)規(guī)模不大，基本各搞各的。雖知道未來圖景，但要說誰去站在更高的角度把產(chǎn)業(yè)鏈拉通和上下游信息共享，很難。

臺州的大數(shù)據(jù)局做了一件好事。地方政府要把機床產(chǎn)業(yè)打造成龍頭產(chǎn)業(yè)，于是政府和一個創(chuàng)新公司合作。創(chuàng)新公司先分析產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)業(yè)鏈里有些地方斷有些地方弱，然后用“政府主導(dǎo)、企業(yè)自主”的原則和生態(tài)方式把斷的補起來把弱的做強，把產(chǎn)業(yè)鏈上企業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)導(dǎo)入到創(chuàng)新公司主導(dǎo)的數(shù)據(jù)平臺上，平臺把企業(yè)數(shù)據(jù)脫敏后透明共享。如果平臺上只有一二家企業(yè)，數(shù)據(jù)沒什么意義，但是如果系統(tǒng)上有100家企業(yè)時，而且這些企業(yè)涉及產(chǎn)業(yè)鏈上下游各個環(huán)節(jié)，這個時候，企業(yè)只要輸入一家供應(yīng)商，系統(tǒng)馬上就告訴你，能夠做這個東西的供應(yīng)商還有B、C，這就會很容易實現(xiàn)“貨比三家”。如果你的客戶現(xiàn)在是甲，系統(tǒng)告訴你其實乙和丙也是你的潛在客戶。大家想一想，這些信息能夠推送給這個系統(tǒng)的所有用戶，那么企業(yè)是不是非常愿意到系統(tǒng)上來？

中國搞產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和美國、德國相比三大先天優(yōu)勢：

第一，中國現(xiàn)在各行各業(yè)，或者很多行業(yè)，產(chǎn)業(yè)集中度極低；

第二，中國政府有能力做臺州這樣的資源整合，特別是有大數(shù)據(jù)局的情況下；

第三，中國搞產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，無論是架構(gòu)還是技術(shù)、戰(zhàn)略與資本，人才都不缺。

把這三大優(yōu)勢組合到一起，中國產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的潛力無窮。如果用這種思維來做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我認為，中國各行各業(yè)都能走出一片新天地。

問題10：無米之炊

數(shù)字化時代，各行各業(yè)都值得用數(shù)字化的方式重新做一遍。但這中間有些東西繞不過去，比如芯片和底層的工業(yè)軟件。

2019年給一個建筑行業(yè)的央企做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，發(fā)現(xiàn)整個建筑行業(yè)的底層軟件，除了PKPM外其他軟件都是國外的。換句話講，如果歐美要卡脖子，中國建筑行業(yè)可能啥都不要干了。為什么？因為大家已經(jīng)不可能重返用手工繪圖的時代。

解決底層工業(yè)軟件自主可靠的難度并不比芯片低。所以中國企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型慢慢往前走，底層工業(yè)軟件可能是個大問題。

2.問題產(chǎn)生的一個根源

上述十個問題，前面7個問題發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，第8個問題和第9個問題涉及轉(zhuǎn)型中的合伙與合作，第十個問題涉及數(shù)字化轉(zhuǎn)型的底層基礎(chǔ)設(shè)施，雖然單個企業(yè)做不了什么，但在這樣的大環(huán)境下如找不到一條出路，未來隱患非常大。

這十大問題，除了最后一個，背后的根本原因歸結(jié)到一點就是：用工業(yè)時代的職能思維，去駕馭人工智能時代的生產(chǎn)力。套用邁克爾·哈默(Michael Hammer，1948.4.13-2008.9.3)的一句話來說，就是：我們手里有21世紀的生產(chǎn)力，面對的是VUCA 時代的復(fù)雜問題，但我們業(yè)務(wù)流程和管理制度還停留在50年前，我們的管理理念卻還被禁錮在2000年的農(nóng)耕時代。

“管理理念卻還被禁錮在2000年的農(nóng)耕時代”，是什么意思？我們一碰到什么問題，就說是人不行。所有的問題，都是人不行。這對不對？既對，也不對。張三不行，就把張三咔嚓掉，李四不行，就把李四咔嚓掉。但這從根本上解決問題嗎？不會，更多的時候我看到的，是企業(yè)在不斷的折騰中走向平庸。

中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型其實也害怕折騰，需如臨深淵、步步謹慎。

以上，是我思考的中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的十大問題和一個根源。

02

林澤波：以數(shù)字化技術(shù)打通企業(yè)的全流程價值鏈

林澤波：談及“數(shù)字化企業(yè)”“企業(yè)數(shù)字化”，目前從各種維度對其特征有多種解釋，還沒形成統(tǒng)一的定義。

應(yīng)將“數(shù)字化企業(yè)”的概念具體化，比如企業(yè)全面建設(shè)了數(shù)字化車間、數(shù)字化工廠、數(shù)字化運營云平臺、數(shù)字化研發(fā)中心，數(shù)字化仿真實驗中心、數(shù)字化立體倉庫、業(yè)務(wù)運營使用了企業(yè)協(xié)同管理軟件、工業(yè)軟件等等，這樣能更容易理解什么是數(shù)字化企業(yè)，如何實施落地企業(yè)數(shù)字化。

1.數(shù)字化企業(yè)：以數(shù)字化技術(shù)打通企業(yè)全流程價值鏈，提升企業(yè)價值

對制造業(yè)來講，“數(shù)字化企業(yè)”用數(shù)字化技術(shù)打通企業(yè)的全流程價值鏈：產(chǎn)品全生命周期價值鏈，業(yè)務(wù)流程的價值鏈，資產(chǎn)的價值鏈，實現(xiàn)企業(yè)端到端數(shù)字化解決方案。

數(shù)字化企業(yè)用虛擬數(shù)字世界的數(shù)據(jù)，賦能現(xiàn)實物理世界的決策，應(yīng)對市場的競爭和不確定性，更加敏捷地開發(fā)產(chǎn)品，柔性高效生產(chǎn)，更快速地交付；而且成本更低，質(zhì)量更優(yōu)，提高客戶的滿意度和市場的占有率。實現(xiàn)數(shù)字化業(yè)務(wù)模式和數(shù)字化組織的轉(zhuǎn)型，提升企業(yè)的價值。

IT的技術(shù)例如互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)，OT技術(shù)例如工業(yè)自動化、工業(yè)邊緣計算、工業(yè)通信等已經(jīng)成熟，使用成本在下降，信息安全性在提高。信息物理系統(tǒng)CPS 和數(shù)字孿生Digital Twin 技術(shù)能幫助企業(yè)數(shù)字化方案的實施。物聯(lián)網(wǎng)IoT，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)IIoT，人工智能AI在中國快速興起。數(shù)字化技術(shù)將推動企業(yè)數(shù)字化的加速發(fā)展。

2.企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型：需要懂IT、OT、DT，加上懂管理的人才

自動化、信息化、數(shù)字化各種技術(shù)具備, 但企業(yè)的數(shù)字化肯定不是純技術(shù)問題。企業(yè)數(shù)字化還需要什么？需要懂得這個行業(yè)的知識包括工藝，產(chǎn)品的標準，質(zhì)量的標準,更要懂得企業(yè)的管理及其業(yè)務(wù)流程?？珙I(lǐng)域人才的需求， 加大了企業(yè)數(shù)字化的難度。

企業(yè)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，應(yīng)重視企業(yè)組織的數(shù)字化人才及技能培養(yǎng)，提前布局。企業(yè)需要既具備數(shù)字化全局思維同時又掌握數(shù)字化技能的人才，成為企業(yè)數(shù)字化推進的執(zhí)行者。

企業(yè)數(shù)字化的服務(wù)商同樣需要數(shù)字化跨領(lǐng)域的復(fù)合人才，具備數(shù)字化思維，掌握IT， OT 和 DT技術(shù)，又了解企業(yè)的行業(yè)知識，管理流程和業(yè)務(wù)流程。

跨領(lǐng)域人才涵蓋IT、OT、DT，加上管理，才能做好企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)具備數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力，制訂明確的數(shù)字化戰(zhàn)略，定位于企業(yè)全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

3.企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型無法忽視的問題：短期投入不一定有確定性的回報

歐陽老師講到的中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的十大問題和一個根源，還有一個無法忽視的問題。

中國制造業(yè)歷來重視投入硬件設(shè)備，采購最先進的機器，按投資收益率評估項目?，F(xiàn)在某些企業(yè)做數(shù)字化，也按傳統(tǒng)的績效系統(tǒng)來考核，比如軟件需要增加投入幾百萬，企業(yè)就會問，什么時候產(chǎn)生投資回報？?? ??

這種評估機制在數(shù)字化項目上大都會失效。一套數(shù)字化系統(tǒng)上線，并非能立即帶來神奇的經(jīng)濟效益。需要在確定企業(yè)數(shù)字化總體路線圖的前提下，全方位系統(tǒng)性長期投入。打個不嚴格的比方，按工業(yè)4.0的進程，企業(yè)現(xiàn)在可能處于工業(yè)2.0水平，開始投入，提升到3.0，還不能全面釋放數(shù)字化的價值，要持續(xù)投入躍過一個臨界突破點，比如3.5，企業(yè)才能從量變到質(zhì)變，全面躍升到數(shù)字化企業(yè)的高層次，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的飛躍。經(jīng)濟效益是數(shù)字化轉(zhuǎn)型獲得的結(jié)果，而非目的。

數(shù)字化項目回報不確定性和長周期性，是對制造企業(yè)的數(shù)字化戰(zhàn)略重大挑戰(zhàn)之一。

4.企業(yè)容易忽視數(shù)字化轉(zhuǎn)型的隱性價值

企業(yè)的考核指標是經(jīng)濟顯性的，而數(shù)字化除了顯性效益外還有隱性的價值，但企業(yè)難以評估后者的經(jīng)濟性KPI指標，容易被忽略。

舉個例子，企業(yè)上了一套數(shù)字化生產(chǎn)系統(tǒng)，生產(chǎn)人員在生產(chǎn)線執(zhí)行訂單操作時，在工業(yè)平板操作，用掃碼槍或傳感器自動交互生成數(shù)據(jù)，不再像以前傳統(tǒng)方式需要手工填寫紙質(zhì)表格。數(shù)字化帶來了數(shù)據(jù)的自動生成和處理，避免了潛在的人為錄入錯誤，實現(xiàn)了無紙化，生產(chǎn)-質(zhì)量的協(xié)同和追溯，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定了，一線員工的工作方式改變了，工作環(huán)境改善了，工作積極性高了?？赡芷髽I(yè)招聘年輕員工變得更有吸引力了。但是對企業(yè)來說，生產(chǎn)崗位沒減少，難以評估這套數(shù)字化系統(tǒng)的經(jīng)濟效益，但是隱性的價值則是建立了數(shù)據(jù)來源數(shù)字化的基礎(chǔ)。

5.各行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需求千差萬別

眾多的制造業(yè)，可分成離散制造、 流程制造、混合制造三類。沿著工業(yè)化、自動化、信息化、數(shù)字化、智能化的技術(shù)進化，可分析各行業(yè)數(shù)字化程度的差異。

各行業(yè)的生產(chǎn)制造特點決定了自動化、信息化、數(shù)字化、智能化程度的差異。

數(shù)字化與自動化是兩個概念。半自動化的生產(chǎn)方式并不意味著不適合實施數(shù)字化。自動化程度高的行業(yè)，生產(chǎn)數(shù)據(jù)的采集相對容易，但并不意味著數(shù)字化轉(zhuǎn)型就容易。

行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指數(shù)歷年的變化，透視出市場競爭是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的推動力。

謝謝大家的分享。

03

郭偉：回歸原點思考數(shù)智化變革

郭偉：數(shù)智化轉(zhuǎn)型是近年來的熱點，但隨著企業(yè)的不斷試水，卻成了“圍城”之勢：外面的企業(yè)想進來，進來的企業(yè)想出去。緊跟數(shù)智化勢的企業(yè)視其為未來競爭力，趨之若鶩，但投入大，收益小，不僅沒有享受到數(shù)智化帶來的紅利，反而當期業(yè)績下滑，碰得頭破血流。沒有實施的企業(yè)也反復(fù)掂量，但總覺得看不明白，行動起來縮手縮腳，數(shù)智化投入杯水車薪，幾年過去了，又總是羨慕同行轉(zhuǎn)型取得的成就。

戰(zhàn)略的錯誤往往是因為戰(zhàn)略思考不完整，戰(zhàn)略的猶豫常常是因為戰(zhàn)略思考不系統(tǒng)。戰(zhàn)略思考不完整、不系統(tǒng)中，關(guān)鍵還是在于對客觀規(guī)律的認知不清晰。

什么是數(shù)智化？如何實現(xiàn)數(shù)智化？還是要回到原點來思考問題。

1.企業(yè)數(shù)智化的四個階段

根據(jù)一般理論，企業(yè)數(shù)智化可以分為四個階段。

第一階段，數(shù)據(jù)在線。數(shù)據(jù)在線實際上是解決業(yè)務(wù)數(shù)字呈現(xiàn)的問題。通過所有的業(yè)務(wù)線上化，使得業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在線呈現(xiàn)，企業(yè)業(yè)務(wù)能夠用數(shù)字形式來予以表達。這一階段企業(yè)基本是純投入，難以見到效益。

第二階段，自動流轉(zhuǎn)。就是指在線產(chǎn)生的企業(yè)數(shù)據(jù)之間能夠自動流轉(zhuǎn)。數(shù)據(jù)自動流轉(zhuǎn)對經(jīng)營決策起到很好的支撐作用，決策層能夠明顯看到業(yè)務(wù)有數(shù)據(jù)，決策有依據(jù)。如果加以組織扁平化、經(jīng)營責任和決策點下沉等一系列組織變革，是能夠讓整個公司的協(xié)同更加有效和高效，從而產(chǎn)生巨大效益的。但如果不能輔以組織變革，這一階段的成果至多也只是為決策層提供了更好的決策依據(jù)和管控手段。

第三階段，智能決策。數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)上線上化決策標準與規(guī)則，加以機器學習不斷產(chǎn)生和完善新的決策依據(jù)，從而實現(xiàn)決策的智能化。這一階段不僅僅依賴數(shù)智化建設(shè)，在管理上還需要輔以兩大變革。一是業(yè)務(wù)變革。管理決策模式的根本改變，將對原有業(yè)務(wù)形態(tài)、業(yè)務(wù)模式、資源能力及現(xiàn)金流等方面帶來重大影響，需要在新的環(huán)境下重構(gòu)和革新，從而使得組織的最大效能得以發(fā)揮。二是文化變革。智能決策要求決策權(quán)將由“人”轉(zhuǎn)移到“機”，決策的轉(zhuǎn)移意味著權(quán)力的喪失，需要在組織扁平化的基礎(chǔ)上，完成企業(yè)文化從“官本位”向“專業(yè)主義”的轉(zhuǎn)變。 ??

第四階段，數(shù)字資產(chǎn)變現(xiàn)。數(shù)據(jù)自動流轉(zhuǎn)和智能決策將形成大量數(shù)字資產(chǎn)，通過數(shù)字業(yè)務(wù)的創(chuàng)新實現(xiàn)數(shù)字資產(chǎn)的變現(xiàn)，是本階段的重要特征。這一階段本質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)數(shù)字業(yè)務(wù)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的過程，一方面需要企業(yè)內(nèi)部能夠產(chǎn)生一批精通數(shù)字產(chǎn)業(yè)、具備創(chuàng)業(yè)精神的準企業(yè)家隊伍，另一方面需要企業(yè)家自身從經(jīng)營企業(yè)向投資創(chuàng)新、經(jīng)營生態(tài)轉(zhuǎn)型。

2.企業(yè)數(shù)智化的五個觀念

根據(jù)數(shù)智化四個階段的特征，我建議企業(yè)應(yīng)當樹立以下五個觀念。

（1） 企業(yè)數(shù)智化需要平衡投入與效益。

數(shù)智化的每一階段投入與效益規(guī)律是不同的，企業(yè)需要根據(jù)自身情況有針對性地制定數(shù)智化策略，從而平衡投入與效益。

比如，第一個階段只有投入基本沒有效益，只是實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的數(shù)字表達；第二個階段數(shù)據(jù)自動流轉(zhuǎn)的領(lǐng)域越大，能夠支持的決策依據(jù)也越大。這里就有兩種不同做法：一種是線型思維，企業(yè)所有業(yè)務(wù)全部實現(xiàn)在線化后，再推行自動流轉(zhuǎn)；另一種是并行思維，按業(yè)務(wù)分步實施，一部分業(yè)務(wù)在線化后就實現(xiàn)自動流轉(zhuǎn)。

線型思維能夠徹底解決問題，但投入大、周期長，不適用競爭性強、規(guī)模不大的中小企業(yè)；并行思維先解決最緊迫的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，雖然長遠來看會存在重復(fù)建設(shè)、系統(tǒng)性不足等問題，但當期投入小、見效快，能夠迅速支持企業(yè)增強競爭力。

（2）企業(yè)數(shù)智化需要“人機共同進化”

如我上面所講的，在數(shù)智化實施過程當中，實際上伴隨著的是組織變革、業(yè)務(wù)變革和文化變革，人機需要共同進化?！败洝钡淖兏锊坏轿?，“硬”的轉(zhuǎn)型也將難以實現(xiàn)。

數(shù)智化變革是一場全方位的變革。除了系統(tǒng)、流程這些變革以外，管理機制、管理模式、人員素質(zhì)、人員專業(yè)技能，甚至企業(yè)文化和企業(yè)家思維，都要做相應(yīng)的轉(zhuǎn)型和升級。這個方面現(xiàn)在很多公司也跟不上，只重“硬科技”，不看“軟實力”；用的是現(xiàn)代化的系統(tǒng)和方法，卻仍舊延續(xù)傳統(tǒng)的行事做事的風格。這樣的做法，怎么能夠見到效益呢？

曾經(jīng)看到一家企業(yè)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)自動排班和定量生產(chǎn)了，但是不行，必須從系統(tǒng)里邊將數(shù)據(jù)導(dǎo)出來以后再人為決策，決策后再導(dǎo)回系統(tǒng)內(nèi)走流程。我問為什么要這樣做？回答是要防止機器出錯，萬一有風險怎么辦？和該企業(yè)的老板談起此事時，他一語道破，“不這樣做他就沒位置了”。企業(yè)數(shù)智化進行到一定階段，管理團隊就是最大的阻力。因為隨著智能決策，傳統(tǒng)管理團隊的作用將不斷消解。然而，問題在于他們同時還是數(shù)智化轉(zhuǎn)型的實施者和評價者，如果不能夠做到“人機共同進化”，可以想見到企業(yè)家收到的都是什么樣的信息，數(shù)智化在企業(yè)實際上是如何運轉(zhuǎn)的。

應(yīng)當看到，如何精準結(jié)合“軟”“硬”兩方面，實現(xiàn)“人機同步進化”，企業(yè)自身的推動力是不足的，軟件實施商、數(shù)智化系統(tǒng)實施商的推動力也是不夠的，將來有可能企業(yè)需要的是系統(tǒng)性、整體化、伴隨式的一攬子服務(wù)。將來的企業(yè)數(shù)智化建設(shè)一定是硬件強基、軟件驅(qū)動、變革增效的過程，企業(yè)可能要借助“管理咨詢公司+系統(tǒng)實施商”的資源力量。

（3）企業(yè)數(shù)智化需要企業(yè)家牽頭組織配套

數(shù)智化轉(zhuǎn)型到底是一個公司的整體變革，還是一個部門化的工作？

企業(yè)往往強調(diào)數(shù)智化是全公司的事，是整體變革。但實際上呢？往往是成立一個部門，把這個事歸屬到部門，然后這個部門就開始開展工作。結(jié)果這個部門一開展工作，會發(fā)現(xiàn)他所有的工作都依賴于所有的部門，依賴于所有的工作場景，開展起來就會很難。用部門化的方式去解決一個全局性的問題。這本身就是自帶矛盾性的東西，怎么來進行有效的開展？

相對來講，數(shù)據(jù)在線、自動流轉(zhuǎn)的兩個階段，用企業(yè)家牽頭、公司層面決策、部門化實施的方式是沒問題的。但是到了智能決策和數(shù)字資產(chǎn)變現(xiàn)的階段，完全難以用部門化的方式進行。在自動流轉(zhuǎn)和智能決策階段，阻力會最大。而且在這個環(huán)節(jié)當中，各個組織之間的協(xié)同方式已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)性的變化，所以組織變革在這個環(huán)節(jié)里邊一定是跟上。組織的扁平化也好，數(shù)據(jù)決策也好，處于這種情況之下，權(quán)責利體系跟原來的不一樣了，就要重新再做界定，重新再做構(gòu)建，否則就會出現(xiàn)一堆的反對聲音。

有家企業(yè)，數(shù)智化實施多年，積累了大量的數(shù)字資產(chǎn)。企業(yè)家很想把這塊發(fā)展成一塊新業(yè)務(wù)。于是成立了新的事業(yè)部，給予團隊30%的股份，內(nèi)部選拔人才，結(jié)果沒有一個主動報名的。沒辦法，指定了某總負責，這名干部找老板談話說，干壞了可不能算我的啊。說明什么？說明企業(yè)內(nèi)部根本沒有形成準企業(yè)家的機制，也沒有形成敢于創(chuàng)新、勇于擔責的準企業(yè)家團隊。同時也說明該企業(yè)家在組織發(fā)展這方面的準備度也不夠，業(yè)務(wù)創(chuàng)新等于新領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)，是完全依賴經(jīng)營團隊的，事業(yè)部的結(jié)構(gòu)和30%的股權(quán)，怎么能夠推動準企業(yè)家的出現(xiàn)呢？

所以，在不同階段里采取的組織形態(tài)，采取的資源配置方式，也是不一樣的。

（4）企業(yè)數(shù)智化需要“站在巨人的肩膀上”

企業(yè)做數(shù)智化，需要認真考慮如何有效運用現(xiàn)有的成熟理論、方法、工具，以及平臺技術(shù)和專有資源。

我見到很多企業(yè)，數(shù)智化建設(shè)還用的是傳統(tǒng)思維，企業(yè)一家獨建，所有的投入全部都是自行投入，全部從頭建。機房重建，云平臺重購，流程重新梳理，系統(tǒng)重新搭建……有很多企業(yè)的部分業(yè)務(wù)，已經(jīng)有云平臺，有服務(wù)器，也有機房；同行業(yè)中的業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)也有現(xiàn)成的，但實施者說不行，就得全部重新來。

現(xiàn)在已經(jīng)是2022年，數(shù)智化的條件比前些年已經(jīng)好了不少了，有許多前驅(qū)者已經(jīng)做出了貢獻，積累了不少好的經(jīng)驗；企業(yè)數(shù)智化也已經(jīng)成為一個產(chǎn)業(yè)，在其中提供服務(wù)的中介機構(gòu)、專業(yè)平臺公司甚至專業(yè)投資基金層出不窮，技術(shù)方法成熟的也非常多。如何運用現(xiàn)有的經(jīng)驗與技術(shù)實現(xiàn)一步跨越，是企業(yè)需要思考的問題。

“站在巨人的肩膀上”，充分利用各種資源做好整體規(guī)劃，是提高數(shù)智化實施與落地性，更快見到效益的最好方法。

（5）企業(yè)數(shù)智化需要系統(tǒng)思考底層邏輯

最后要說，企業(yè)一定要系統(tǒng)思考推動數(shù)智化轉(zhuǎn)型的底層邏輯是什么。未謀而先動兵家之大忌，但在數(shù)智化方面，絕大多數(shù)企業(yè)都犯了同樣的錯誤。

我們嘗試著詢問了部分企業(yè)，為什么做數(shù)智化轉(zhuǎn)型。得到的答案基本上是兩種。

一種是，“數(shù)智化是趨勢，不做就沒有未來”。另一種是“數(shù)智化是改善公司經(jīng)營和管理的有效手段，做數(shù)智化是為了減輕企業(yè)家經(jīng)營企業(yè)的壓力”。我們把第一種答案叫做“跟風邏輯”，第二種答案叫做“減負邏輯”。

兩種邏輯都只浮于數(shù)智化的表層，而沒有從自身企業(yè)的底層邏輯出發(fā)，思考數(shù)智化究竟能夠帶來什么樣的意義與價值。相應(yīng)地，這兩種邏輯雖然導(dǎo)致的企業(yè)行為不同，但都沒有收到數(shù)智化應(yīng)有的效果。

持第一種邏輯的企業(yè)，會長期地、持續(xù)地進行數(shù)智化投入，但缺乏系統(tǒng)策略與方法。結(jié)果就是，發(fā)現(xiàn)成本在持續(xù)地增加，效益卻并沒有增長，甚至有的時候效益還在持續(xù)下滑。持第二種邏輯的企業(yè)，視數(shù)智化為管理和決策的手段，巨大的投入最終只服務(wù)了老板一人，既沒有帶來組織的協(xié)同，也沒有帶來業(yè)務(wù)的增長。

因此我們建議，數(shù)智化的起點應(yīng)該在規(guī)劃的基礎(chǔ)上再前移一點，要完成數(shù)智化底層邏輯的系統(tǒng)思考，要在數(shù)智化的背景下重新思考企業(yè)的使命、愿景、價值觀、戰(zhàn)略定位與目標、組織建設(shè)與原則、核心能力與機制等話題，在系統(tǒng)思考的前提下達成團隊共識。